odpovědnostní účetnictví je základní koncept systémů měření výkonnosti účetnictví. Základní myšlenkou je, že velké diverzifikované organizace jsou obtížné, ne-li nemožné řídit jako jeden segment, a proto musí být decentralizovány nebo rozděleny na zvládnutelné části. Tyto části nebo segmenty jsou označovány jako centra odpovědnosti, která zahrnují:

1. revenue centers,

2. nákladová střediska,

3. a

4.investiční centra.

tento přístup umožňuje přiřadit odpovědnost segmentovým manažerům, kteří mají největší vliv na klíčové prvky, které mají být spravovány. Mezi tyto prvky patří příjmy pro revenue center (segment, který generuje hlavně příjmy s relativně malými náklady), náklady na acost center (segment, který generuje náklady, ale bez příjmů), míra ziskovosti pro profit center (segment, který generuje jak příjmy, tak i výnosynáklady) a návratnost investic (ROI) pro investiční centrum (segment, jako je rozdělení společnosti, kde manažer řídí akvizici avyužití aktiv, jakož i příjmy a náklady).

koncept ovladatelnosti

základní koncept účetnictví odpovědnosti se označuje jako kontrolovatelnost. Koncepčně by měl manažerzodpovědný pouze za ty aspekty výkonu, které může ovládat. Podle mého názoru je tento koncept zřídka, pokud vůbec, úspěšně aplikován v praxi kvůli variabilitě systému přítomné ve všech systémech. Pokusy aplikovat koncept ovladatelnosti vytvářejí zprávy o odpovědnosti, kde každá vrstva řízení odpovídá za všechny podřízené vrstvy řízení, jak je znázorněno níže.

odpovědnostní účetní zprávy

výhody a nevýhody

odpovědnostní účetnictví je po mnoho let přijímanou součástí tradičních účetních kontrolních systémů, protože poskytuje organizaci řadu výhod. Snad nejpřesvědčivějším argumentem pro přístup k účetnictví odpovědnosti je to, že poskytuje způsob, jak řídit organizaci, která by jinak byla nezvladatelná. Kromě toho přiřazení odpovědnosti manažerům na nižší úrovni umožňuje manažerům na vyšší úrovni vykonávat další činnosti, jako je dlouhodobé plánování a vytváření politik. Poskytuje také způsob, jak motivovat manažery a pracovníky na nižší úrovni. Manažeři a pracovníci v individualistickém systému mají tendenci být motivováni měřeními, která zdůrazňují jejich individuální výkony. Nicméně, tento důraz na výkon jednotlivců a jednotlivých segmentů vytváří to, co někteří kritici označují jako “ stovepipe organizace.“Jiní používali termín“ funkční sila “ k popisu stejné myšlenky. Zvažte obrázek níže.1. Informace proudí svisle, spíše než vodorovně.Jednotlivci v různých segmentech a funkčních oblastech jsouoddělené a mají tendenci ignorovat vzájemné závislosti v Organizaci.Manažeři segmentů a jednotliví pracovníci v segmentech mají tendenci soutěžit o optimalizaci svých vlastních měření výkonu, spíše než o spolupráci na optimalizaci výkonu systému.

 individualistická organizace Stovepipe

shrnutí a kontroverzní otázka

implicitním předpokladem účetnictví odpovědnosti je, že rozdělení společnosti na centra odpovědnosti, která jsou kontrolována shora dolů, je způsob, jak optimalizovat systém. Toto oddělení však nevyhnutelně nezohledňuje mnoho vzájemných závislostí v rámci organizace. Ignorování vzájemných závislostí brání týmové práci a vytváří potřebu vyrovnávacích pamětí, jako jsou další zásoby, pracovníci, manažeři a kapacita.Systém, který brání týmové práci a vytváří přebytek, je samozřejmě nekonzistentnís štíhlými podnikovými koncepty just-in-time a teorií omezení.Z tohoto důvodu obhajují kritici tradičních účetních kontrolních systémůřízení systému jako celku, aby se eliminovala potřeba vyrovnávacích pamětí a přebytků. Tvrdí také, že společnosti musí vyvinout procesně orientované systémy podpory učení, nikoli finanční výsledky, kontrolní systémy zaměřené na strach. Informační systém musí včas odhalit problémy a omezení společnosti a na rozčleněné úrovni, aby uživatelé zmocnění mohli určit, jak opravit problémy, odstranit omezení a zlepšit proces. Podle thesecritics se informace o účetní kontrole nekvalifikují v žádné z těchto kategorií, protože nejsou včasné, rozčleněné nebo uživatelsky přívětivé.

tato tvrdá kritika informací o účetní kontrole nás vede k velmi důležité kontroverzní otázce. Může společnost úspěšně implementovat koncepty just-in-time a další neustálé zlepšování při zachování tradičního systému kontroly účetnictví odpovědnosti? Ačkoli porota je stále v této otázce, řada terénních výzkumných studií naznačuje,že kontroly založené na účetnictví hrají klesající roli ve společnostech, které přijímají koncepty lean enterprise. Ve studii zahrnující devět společností, každá společnost odpověděla na tuto kontroverzní otázku jiným způsobem pomocí jiné kombinace procesně orientovaných a výsledků orientovaných informací o učení a kontrole.2 Vzhledem k tomu, že každá společnost je jiná, zobecněnáodpověď na tuto otázku pro všechny firmy ve všech situacích nemůže být poskytnuta.

1 z MAAWOVY kapitoly 9

2 Viz McNair, C. J. and L. P. Carr, 1994.Nově definovaná odpovědnost: Změna pojmů kontroly založené na účetnictví. Advancesin Vedení Účetnictví: 85-117. (Shrnutí).

některé další související souhrny:

Dolk, D. R. A K. J. Euske. 1994. Integrace modelu: překonání organizace stovepipe. Pokroky v Managementuúčetnictví (3): 197-212. (Shrnutí).

Elliott, R.K. 1992. Třetí vlna se rozbíjí na březíchpočítání. Účetní Horizonty 6 (Červen): 61-85. (Shrnutí).

Johnson, H. T. and a. Broms. 2000. Zisk nad míru: mimořádné výsledky díky pozornosti k práci a lidem. Svobodný Tisk. (Shrnutí).

Martin, J. R. není datováno. Kapitola 1: Úvod do manažerského účetnictví, nákladového účetnictví a systémů řízení nákladů. Manažerské Účetnictví: Koncepty, Techniky & Kontroverzní Otázky. Správa A Účetnictví Web.Kapitola 1: dvě globální varianty kapitalismu

Martin, J.R. není datován. Účetnictví odpovědnosti ve srovnání s jinými koncepty: souhrnné exponáty. Správa A Účetnictví Web.Odpověď

Martin, J. R. není datováno. Russell Ackoff citáty a f-zákony. Správa A Účetnictví Web. RussellAckoff

Martin, J. R. není datováno. Russell Ackoff: co je to systém? Video. Správa A Účetnictví Web. RussellAckoffVideos

Martin, J.R. 1994. Kontroverzní přístup k posílení vzdělávání v oblasti manažerského účetnictví. Žurnál účetního Vzdělávání12 (1): 59-75. (Shrnutí).

McNair, C.J. 1990. Vzájemná závislost a kontrola: Tradiční vs. účetnictví odpovědnosti založené na činnosti. Journal of Cost Management (léto): 15-23. (Shrnutí).

Rigby, D. K., J. Sutherland a H. Takeuchi. 2016. Přijetí agile: jak zvládnout proces, který transformuje řízení. Harvard Business Review (Květen): 40-50. (Shrnutí).

Tiessen, P. A J. H. Waterhouse. 1983. Směrem k popisné teorii manažerského účetnictví. Účetnictví, organizace a společnost 8 (2-3): 251-267. (Shrnutí).

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.