Ansvarsregnskab er et underliggende koncept for regnskabsmæssige præstationsmålingssystemer. Grundtanken er, at store diversificerede organisationer er vanskelige, hvis ikke umulige at styre som et enkelt segment, og derfor skal de decentraliseres eller adskilles i håndterbare dele. Disse dele eller segmenter kaldes ansvarscentre, der omfatter:

1. indtægter Centre,

2. omkostningscentre,

3. profitcentre og

4.investeringscentre.

denne tilgang gør det muligt at tildele ansvar til de segmentledere, der har størst indflydelse på de nøgleelementer, der skal styres. Disse elementer inkluderer indtægter for et indtægtscenter (et segment, der hovedsageligt genererer indtægter med relativt små omkostninger), omkostninger for acost center (et segment, der genererer omkostninger, men ingen indtægter), et mål for rentabilitet for et profitcenter (et segment, der genererer både indtægter ogomkostninger) og investeringsafkast (ROI) for et investeringscenter (et segment som en division af et selskab, hvor lederen kontrollerer erhvervelsen ogudnyttelse af aktiver samt indtægter og omkostninger).

Styrbarhedskoncept

et underliggende begreb om ansvarsregnskab kaldes styrbarhed. Konceptuelt skal en lederkun holdes ansvarlig for de aspekter af ydeevne, som han eller hun kan kontrollere. Efter min mening anvendes dette koncept sjældent, hvis nogensinde, med succes i praksis på grund af den systemvariation, der findes i alle systemer. Forsøg på at anvende kontrollerbarhedskonceptet producerer ansvarsrapporter, hvor hvert ledelseslag holdes ansvarlig for alle underordnede ledelseslag som illustreret nedenfor.

Ansvarsregnskabsrapporter

fordele og ulemper

Ansvarsregnskab har været en accepteret del af traditionelle regnskabskontrolsystemer i mange år, fordi det giver en organisation en række fordele. Måske er det mest overbevisende argument for ansvarsregnskabsmetoden, at det giver en måde at styre en organisation, der ellers ville være uhåndterlig. Derudover giver tildeling af ansvar til ledere på lavere niveau ledere mulighed for at forfølge andre aktiviteter såsom langsigtet planlægning og politikudformning. Det giver også en måde at motivere ledere og arbejdstagere på lavere niveau. Ledere og arbejdere i et individualistisk system har tendens til at blive motiveret af målinger, der understreger deres individuelle præstationer. Imidlertid, denne vægt på udførelsen af enkeltpersoner og individuelle segmenter skaber, hvad nogle kritikere kalder “stovepipe organisation.”Andre har brugt udtrykket” funktionelle siloer ” til at beskrive den samme ide. Overvej illustrationen nedenfor1. Information flyder lodret, snarere end vandret.Enkeltpersoner i de forskellige segmenter og funktionelle områder er adskilt og har tendens til at ignorere de indbyrdes afhængigheder i organisationen.Segmentledere og individuelle medarbejdere inden for segmenter har tendens til at konkurrere for at optimere deres egne præstationsmålinger i stedet for at arbejde sammen for at optimere systemets ydeevne.

 individualistisk Stovepipe organisation

resume og kontroversielt spørgsmål

en implicit antagelse af ansvarsregnskab er, at adskillelse af en virksomhed i ansvarscentre, der styres ovenfra og ned, er måden at optimere systemet på. Denne adskillelse tager imidlertid uundgåeligt ikke højde for mange af de indbyrdes afhængigheder inden for organisationen. At ignorere de indbyrdes afhængigheder forhindrer samarbejde og skaber behov for buffere som yderligere lager, arbejdstagere, ledere og kapacitet.Selvfølgelig er et system, der forhindrer samarbejde og skaber overskud, inkonsekventmed de magre virksomhedskoncepter just-in-time og teorien om begrænsninger.Af denne grund taler kritikere af traditionelle regnskabskontrolsystemerforvaltning af systemet som helhed for at eliminere behovet for buffere og overskud. De hævder også, at virksomheder skal udvikle procesorienteret læringsstøttesystemer, ikke økonomiske resultater, frygtorienterede kontrolsystemer. Informationssystemet skal afsløre virksomhedens problemer og begrænsninger rettidigt og på et opdelt niveau, så bemyndigede brugere kan identificere, hvordan man korrigereproblemer, fjern begrænsninger og forbedre processen. Ifølge kritikerne kvalificerer regnskabskontroloplysninger sig ikke i nogen af disse kategorier, fordi de ikke er rettidige, opdelte eller brugervenlige.

denne hårde kritik af regnskabskontroloplysninger fører os til et meget vigtigt kontroversielt spørgsmål. Kan en virksomhed med succes implementere just-in-time og andre løbende forbedringskoncepter, samtidig med at man bevarer et traditionelt regnskabsstyringssystem for ansvar? Selvom juryen stadig er ude på dette spørgsmål, viser en række feltundersøgelser, at regnskabsbaserede kontroller spiller en faldende rolle i virksomheder, der vedtager lean enterprise-koncepterne. I en undersøgelse, der involverede ni virksomheder, besvarede hvert selskab dette kontroversielle spørgsmål på en anden måde ved at bruge en anden blanding af procesorienteret versus resultatorienteret læring og kontrolinformation.2 Da hver virksomhed er forskellig, kan der ikke gives et generelt svar på dette spørgsmål for alle virksomheder i alle situationer.

1 fra kapitel 9

2 Se McNair, C. J. Og L. P. Carr, 1994.Ansvar omdefineret: ændring af begreber regnskabsbaseret kontrol. Advancesin Management Regnskab: 85-117. (Resumé).

nogle andre relaterede resume:

Dolk, D. R. og K. J. Euske. 1994. Model integration: overvinde stovepipe organisation. Fremskridt i Ledelsenregnskab (3): 197-212. (Resumé).

Elliott, R. K. 1992. Den tredje bølge bryder på bredden afregnskab. Regnskabshorisonter 6 (Juni): 61-85. (Resumé).

Johnson, H. T. og A. Broms. 2000. Overskud ud over mål: ekstraordinære resultater gennem opmærksomhed på arbejde og mennesker. Den Frie Presse. (Resumé).

Martin, J. R. ikke dateret. Kapitel 1: Introduktion til ledelsesregnskab, omkostningsregnskab og Omkostningsstyringssystemer. Ledelsesregnskab: Begreber, Teknikker & Kontroversielle Spørgsmål. Ledelse Og Regnskab.Kapitel 1: to globale varianter af kapitalismen

Martin, J. R. ikke dateret. Ansvar regnskab i forhold til andre begreber: Resume udstillinger. Ledelse Og Regnskab.ResponACCSum

Martin, J. R. ikke dateret. Russell Ackoff citater og f-love. Ledelse Og Regnskab. RussellAckoff

Martin, J. R. ikke dateret. Russell Ackoff: Hvad er et system? Video. Ledelse Og Regnskab. RussellAckoffVideos

Martin, J. R. 1994. En kontroversiel-spørgsmål tilgang til at forbedre ledelsen regnskab uddannelse. Tidsskrift for Regnskabsuddannelse12 (1): 59-75. (Resumé).

McNair, C. J. 1990. Gensidig afhængighed og kontrol: Traditionel vs. aktivitetsbaseret ansvarsregnskab. Tidsskrift for omkostningsstyring (sommer): 15-23. (Resumé).

Rigby, D. K., J. Sutherland og H. Takeuchi. 2016. Embracing agile: hvordan man mestrer den proces, der transformerer ledelsen. Harvard Business Anmeldelse (Mere): 40-50. (Resumé).

Tiessen, P. og J. H. vandhus. 1983. Mod en beskrivende teori om ledelsesregnskab. Regnskab, organisationer og samfund 8(2-3): 251-267. (Resumé).

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.