a felelősség elszámolása a számviteli teljesítménymérési rendszerek alapjául szolgáló koncepció. Az alapötlet az, hogy a nagy, diverzifikált szervezeteket nehéz, ha nem lehetetlen egyetlen szegmensként kezelni, ezért decentralizálni kell őket, vagy kezelhető részekre kell osztani őket. Ezeket a részeket vagy szegmenseket felelősségi központoknak nevezzük, amelyek a következőket tartalmazzák:

1. bevételi központok,

2. költségközpontok,

3. profit központok, és

4.befektetési központok.

ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy a felelősség azon szegmenskezelőkre háruljon, akiknek a legnagyobb befolyása van a kezelendő kulcselemekre. Ezek az elemek magukban foglalják a bevételi központ bevételeit (egy szegmens, amely főként viszonylag kevés költséggel generál bevételt), az acost center költségeit (egy olyan szegmens, amely költségeket generál, de nincs bevétel), a profitközpont jövedelmezőségének mértékét (egy szegmens, amely mind bevételt, mind költségeket generál) és a befektetés megtérülését (ROI) egy befektetési központ számára (olyan szegmens, mint például egy vállalat részlege, ahol a menedzser ellenőrzi az eszközök megszerzését és felhasználását, valamint a bevételeket és a költségeket).

irányíthatóság fogalma

a felelősség elszámolásának alapjául szolgáló fogalmat ellenőrizhetőségnek nevezik. Fogalmilag a menedzsernek kellcsak a teljesítmény azon szempontjaiért tehető felelőssé, amelyeket ellenőrizni tud. Véleményem szerint ezt a fogalmat ritkán alkalmazzák, ha valaha is, sikeresen alkalmazzákgyakorlatban az összes rendszerben jelen lévő rendszerváltozások miatt. Az irányíthatóság fogalmának alkalmazására tett kísérletek olyan felelősségi jelentéseket hoznak létre, amelyekben a menedzsment minden rétege felelős az összes alárendelt irányítási rétegért, az alábbiak szerint.

felelősség számviteli jelentések

előnyök és hátrányok

felelősség számviteli már elfogadott része a hagyományos számviteli ellenőrzési rendszerek sok éven át, mert ez biztosítja a szervezet számos előnye van. Talán a legmeggyőzőbb érv a felelősség-elszámolási megközelítés mellett az, hogy módot nyújt egy olyan szervezet irányítására, amely egyébként kezelhetetlen lenne. Ezenkívül az alacsonyabb szintű vezetők felelősségének hozzárendelése lehetővé teszi a magasabb szintű vezetők számára, hogy más tevékenységeket folytassanak, például hosszú távú tervezést és politikai döntéshozatalt. Ez is egy módja annak, hogy motiválja az alacsonyabb szintű vezetők és a munkavállalók. Az individualista rendszerben a vezetőket és a munkavállalókat általában olyan mérések motiválják, amelyek hangsúlyozzák egyéni teljesítményüket. Azonban ez a hangsúly az egyének és az egyes szegmensek teljesítményére helyezi a hangsúlyt, amit egyes kritikusok a “stovepipe organization” – nek neveznek.”Mások a “funkcionális silók” kifejezést használták ugyanazon ötlet leírására. Tekintsük az alábbi ábrát1. Az információ függőlegesen, nem pedig vízszintesen áramlik.A különböző szegmensekben és funkcionális területeken élő egyének elkülönülnek, és hajlamosak figyelmen kívül hagyni a szervezeten belüli kölcsönös függőségeket.A szegmensmenedzserek és a szegmenseken belüli egyéni munkavállalók inkább versenyeznek a saját teljesítményméréseik optimalizálásával, mint a rendszer teljesítményének optimalizálásával.

 individualista Stovepipe Organization

összefoglaló és ellentmondásos kérdés

a felelősség könyvelésének implicit feltételezése az, hogy a vállalat szétválasztása a fentről lefelé irányított felelősségi központokba a rendszer optimalizálásának módja. Ez a szétválás azonban elkerülhetetlenül nem veszi figyelembe a szervezeten belüli sok kölcsönös függőséget. A kölcsönös függőségek figyelmen kívül hagyása megakadályozza a csapatmunkát, és szükségletet teremt a pufferek számára, mint például a kiegészítő készlet, a munkavállalók, a vezetők és a kapacitás.Természetesen egy olyan rendszer, amely megakadályozza a csapatmunkát és felesleget hoz létre, nem felel meg a just-In-time lean vállalati koncepcióinak és a korlátok elméletének.Ezért a hagyományos számviteli ellenőrzési rendszerek kritikusai támogatjáka rendszer egészének kezelése a pufferek és a felesleg szükségességének kiküszöbölése érdekében. Azt is állítják, hogy a vállalatoknak folyamatorientált tanulási támogatási rendszereket kell kifejleszteniük, nem pedig pénzügyi eredményeket, félelem-orientált ellenőrzési rendszereket. Az információs rendszernek időben és bontott szinten kell feltárnia a vállalat problémáit és korlátait, hogy a felhatalmazott felhasználók azonosíthassák a problémák kijavításának, a korlátozások megszüntetésének és a folyamat javításának módját. A kritikák szerint a számviteli ellenőrzési információk nem minősülnek e kategóriák egyikébe sem, mert nem időszerűek, bontottak vagy felhasználóbarátak.

a számviteli ellenőrzési információk kemény kritikája nagyon fontos ellentmondásos kérdéshez vezet. Képes-e egy vállalat sikeresen megvalósítani a just-In-time és más folyamatos fejlesztési koncepciókat, miközben megtartja a hagyományos felelősségi számviteli ellenőrzési rendszert? Bár a zsűri még nem döntötte el ezt a kérdést, számos helyszíni kutatás azt mutatja, hogy a számviteli alapú kontrollok csökkenő szerepet játszanak azokban a vállalatokban, amelyek elfogadják a lean vállalati koncepciókat. Egy kilenc vállalat bevonásával készült tanulmányban mindegyik vállalat eltérő módon válaszolt erre az ellentmondásos kérdésre a folyamatorientált és az eredményorientált tanulás és az ellenőrzési információk eltérő keverékének felhasználásával.2 Mivel minden vállalat más, általánosnem lehet válaszolni erre a kérdésre minden vállalat számára minden helyzetben.

1 A MAAW 9.fejezetéből

2 Lásd McNair, C. J. and L. P. Carr, 1994.A felelősség újradefiniálása: a számviteli alapú ellenőrzés fogalmainak megváltoztatása. Előlegek A Vezetői Számvitelben: 85-117. (Összefoglaló).

néhány egyéb kapcsolódó összefoglaló:

Dolk, D. R. és K. J. Euske. 1994. Modellintegráció: a stovepipe szervezet leküzdése. Előlegek a Menedzsmentbenszámvitel (3): 197-212. (Összefoglaló).

Elliott, R. K. 1992. A harmadik hullám megszakad a partokonszámvitel. Számviteli Horizontok 6 (Június): 61-85. (Összefoglaló).

Johnson, H. T. és A. Broms. 2000. Mérhetetlen Profit: rendkívüli eredmények a munkára és az emberekre való odafigyelés révén. A Szabad Sajtó. (Összefoglaló).

Martin, J. R. nem keltezett. 1. fejezet: Bevezetés a vezetői Számvitelbe, a Költségelszámolásba és a költséggazdálkodási rendszerekbe. Vezetői Számvitel: Fogalmak, Technikák & Ellentmondásos Kérdések. Menedzsment És Számviteli Web.1. fejezet: a kapitalizmus két globális változata

Martin, J. R. nem kelt. Felelősség elszámolása más fogalmakhoz képest: összefoglaló kiállítások. Menedzsment És Számviteli Web.ResponACCSum

Martin, J. R. nem kelt. Russell Ackoff idézetek és f-törvények. Menedzsment És Számviteli Web. RussellAckoff

Martin, J. R. nem kelt. Russell Ackoff: mi az a rendszer? Videók. Menedzsment És Számviteli Web. RussellAckoffVideos

Martin, J. R. 1994. Ellentmondásos kérdések megközelítése a vezetői számviteli oktatás fokozására. Számviteli oktatási folyóirat 12(1): 59-75. (Összefoglaló).

McNair, C. J. 1990. Kölcsönös függőség és ellenőrzés: Hagyományos vs. tevékenység alapú felelősség elszámolás. Költséggazdálkodási folyóirat (nyár): 15-23. (Összefoglaló).

Rigby, D. K., J. Sutherland és H. Takeuchi. 2016. Agilis ölelés: hogyan lehet elsajátítani a menedzsmentet átalakító folyamatot. Harvard Business Review (Május): 40-50. (Összefoglaló).

Tiessen, P. és J. H. Waterhouse. 1983. A vezetői számvitel leíró elmélete felé. Számvitel, szervezetek és Társadalom 8(2-3): 251-267. (Összefoglaló).

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.