Ansvar regnskap Er et underliggende konsept av regnskap ytelse målesystemer. Den grunnleggende ideen er at store diversifiserte organisasjoner er vanskelige, om ikke umulige å håndtere som et enkelt segment, og dermed må de desentraliseres eller deles i håndterbare deler. Disse delene eller segmentene refereres til som ansvarssentre som inkluderer:

1. inntekter sentre,

2. kostnadssentre,

3. profitt sentre, og

4.investeringssentre.

denne tilnærmingen gjør det mulig å tildele ansvar til segmentledere som har størst innflytelse over nøkkelelementene som skal administreres. Disse elementene inkluderer inntekter for et inntektssenter (et segment som hovedsakelig genererer inntekter med relativt små kostnader), kostnader for acost-senter (et segment som genererer kostnader, men ingen inntekter), et mål for lønnsomhet for et fortjenestesenter (et segment som genererer både inntekter ogkostnader) og avkastning på investering (ROI) for et investeringssenter (et segment som en divisjon av et selskap hvor lederen kontrollerer oppkjøpet ogutnyttelse av eiendeler, samt inntekter og kostnader).

Kontrollerbarhetskonsept

et underliggende konsept for ansvarsregnskap kalles kontrollerbarhet. Konseptuelt bør en leder ikke holdes ansvarlig for de aspektene av ytelse som han eller hun kan kontrollere. Etter mitt syn er dette konseptet sjelden, om noensinne, brukt med hell ipraksis på grunn av systemvariasjonen som er tilstede i alle systemer. Forsøk på å anvende kontrollerbarhetskonseptet produserer ansvarsrapporter der hvert lag av ledelsen holdes ansvarlig for alle underordnede ledelseslag som illustrert nedenfor.

 Ansvarsregnskapsrapporter

Fordeler Og Ulemper

Ansvarsregnskap har vært en akseptert del av tradisjonelle regnskapskontrollsystemer i mange år fordi det gir en organisasjon en rekke fordeler. Kanskje det mest overbevisende argumentet for ansvar regnskap tilnærming er at det gir en måte å administrere en organisasjon som ellers ville være uhåndterlig. I tillegg gir tildeling av ansvar til lavere nivå ledere høyere nivå ledere til å forfølge andre aktiviteter som langsiktig planlegging og politikk. Det gir også en måte å motivere lavere nivå ledere og arbeidere. Ledere og arbeidere i et individualistisk system har en tendens til å være motivert av målinger som legger vekt på deres individuelle prestasjoner. Men denne vekten på ytelsen til enkeltpersoner og individuelle segmenter skaper hva noen kritikere refererer til som » stovepipe organization. Andre har brukt begrepet «funksjonelle siloer» for å beskrive den samme ideen. Vurder illustrasjonen nedenfor1. Informasjonen flyter vertikalt, i stedet for horisontalt.Personer i de ulike segmentene og funksjonsområdene erseparert og har en tendens til å ignorere de gjensidige avhengighetene i organisasjonen.Segmentledere og individuelle arbeidstakere innenfor segmenter har en tendens til å konkurrere for å optimalisere sine egne ytelsesmålinger i stedet for å jobbe sammen for å optimalisere ytelsen til systemet.

 Individualistisk Ovnsrørsorganisasjon

Sammendrag Og Kontroversielt Spørsmål

en implisitt antagelse om ansvarsregnskap er at å skille et selskap inn i ansvarssentre som er kontrollert på en topp ned måte, er måten å optimalisere systemet på. Men detteseparasjon unnlater uunngåelig å vurdere mange av de gjensidige avhengighetene iorganisasjonen. Å ignorere gjensidig avhengighet forhindrer samarbeid og skaper behov for buffere som ekstra inventar, arbeidere, ledere og kapasitet.Selvfølgelig er et system som forhindrer samarbeid og skaper overskudd inkonsekvent med lean enterprise konsepter av just-in-time og teorien om begrensninger.Av denne grunn taler kritikere av tradisjonelle regnskapskontrollsystemeradministrere systemet som helhet for å eliminere behovet for buffere og overskudd. De hevder også at bedrifter trenger å utvikle prosessorienterte læringsstøtte systemer, ikke økonomiske resultater, fryktorienterte kontrollsystemer. Informasjonssystemet må avdekke selskapets problemer og begrensninger i tide og på et disaggregert nivå slik at autoriserte brukere kan identifisere hvordan de skal korrigere problemer, fjerne begrensninger og forbedre prosessen. Regnskapskontrollinformasjon kvalifiserer ikke i noen av disse kategoriene fordi den ikke er rettidig, disaggregert eller brukervennlig.

denne harde kritikken av regnskapskontrollinformasjon fører oss til et svært viktig kontroversielt spørsmål. Kan et selskap lykkes med å implementere just-in-time og andre kontinuerlige forbedringskonsepter, samtidig som det beholder et tradisjonelt ansvarsregnskapskontrollsystem? Selv om juryen fortsatt er ute på dette spørsmålet, viser en rekke feltforskningsstudier at regnskapsbaserte kontroller spiller en avtagende rolle i selskaper som tar i bruk lean enterprise-konseptene. I en studie med ni selskaper besvarte hvert selskap dette kontroversielle spørsmålet på en annen måte ved å bruke en annen blanding av prosessorientert versus resultatorientert læring og kontrollinformasjon.2 Siden hvert selskap er annerledes, en generalisertsvar på dette spørsmålet for alle firmaer i alle situasjoner kan ikke gis.

1 FRA Maaws Kapittel 9

2 Se McNair, C. J. Og L. P. Carr, 1994.Ansvar redefinert: Endre begreper regnskapsbasert kontroll. Advancesin Regnskap: 85-117. (Sammendrag).

Noen andre relaterte sammendrag:

Dolk, D. R. og K. J. Euske. 1994. Modellintegrasjon: Overvinne stovepipe-organisasjonen. Fremskritt I Ledelsenregnskap (3): 197-212. (Sammendrag).

Elliott, R. K. 1992. Den tredje bølgen bryter på bredden avregnskap. Regnskap Horisonter 6 (Juni): 61-85. (Sammendrag).

Johnson, H. T. Og A. Broms. 2000. Resultat Utover Mål: Ekstraordinære Resultater Gjennom Oppmerksomhet På Arbeid og Mennesker. Den Frie Pressen. (Sammendrag).

Martin, Jr.Ikke datert. Kapittel 1: Introduksjon Til Ledelsesregnskap, Kostnadsregnskap og Kostnadsstyringssystemer. Ledelsesregnskap: Konsepter, Teknikker & Kontroversielle Problemer. Ledelse Og Regnskap Web.Kapittel 1: To Globale Varianter Av Kapitalismen

Martin, Jr.Ikke datert. Ansvar regnskap i forhold til andre begreper: Sammendrag utstillinger. Ledelse Og Regnskap Web.ResponACCSum

Martin, Jr.Ikke datert. Russell Ackoff sitater og f-lover. Ledelse Og Regnskap Web. RussellAckoff

Martin, Jr.Ikke datert. Russell Ackoff: hva er et system? Video. Ledelse Og Regnskap Web. RussellAckoffVideos

Martin, J. R. 1994. En kontroversiell-problemer tilnærming for å forbedre ledelse regnskap utdanning. Journal Of Accounting Education12 (1): 59-75. (Sammendrag).

McNair, C. J. 1990. Gjensidig avhengighet og kontroll: Tradisjonell vs. aktivitetsbasert ansvarsregnskap. Tidsskrift For Økonomi og Ledelse (Sommer): 15-23. (Sammendrag).

Rigby, D. K., J. Sutherland og H. Takeuchi. 2016. Embracing agile: hvordan mestre prosessen som transformerer ledelsen Harvard Business Review (Mai): 40-50. (Sammendrag).

Tiessen, P. Og J. H. Waterhouse. 1983. Mot en beskrivende teori om ledelsesregnskap. Regnskap, Organisasjoner og Samfunn 8(2-3): 251-267. (Sammendrag).

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.