contabilitatea responsabilității este un concept de bază al sistemelor de măsurare a performanței contabile. Ideea de bază este că organizațiile mari diversificate sunt dificil, dacă nu chiar imposibil de gestionat ca un singur segment, astfel încât acestea trebuie să fie descentralizate sau separate în părți gestionabile. Aceste părți sau segmente sunt denumite centre de responsabilitate care includ:

1. centre de venituri,

2. centre de cost,

3. centre de profit și

4.centre de investiții.

această abordare permite atribuirea responsabilității managerilor de segment care au cea mai mare influență asupra elementelor cheie care trebuie gestionate. Aceste elemente includ venituri pentru un centru de venituri (un segment care generează în principal venituri cu costuri relativ mici), costuri pentru acost center (un segment care generează costuri, dar fără venituri), o măsură a rentabilității pentru un centru de profit (un segment care generează atât venituri, cât și costuri) și rentabilitatea investiției (ROI) pentru un centru de investiții (un segment precum o divizie a unei companii în care managerul controlează achiziția și utilizarea activelor, precum și veniturile și costurile).

conceptul de controlabilitate

un concept de bază al contabilității responsabilității este denumit controlabilitate. Conceptual, un manager ar trebuidoar să fie responsabil pentru acele aspecte ale performanței pe care le poate controla. În opinia mea, acest concept este rar, dacă vreodată, aplicat cu succes înpractică din cauza variației sistemului prezente în toate sistemele. Încercările de a aplica conceptul de controlabilitate produc rapoarte de responsabilitate în care fiecare strat de management este considerat responsabil pentru toate straturile de management subordonate, așa cum este ilustrat mai jos.

Rapoarte Contabile de responsabilitate

avantaje și dezavantaje

contabilitatea de responsabilitate a fost o parte acceptată a sistemelor tradiționale de control contabil de mulți ani, deoarece oferă unei organizații o serie de avantaje. Poate că argumentul cel mai convingător pentru abordarea contabilității responsabilității este că oferă o modalitate de a gestiona o organizație care altfel ar fi imposibil de gestionat. În plus, atribuirea responsabilității managerilor de nivel inferior permite managerilor de nivel superior să desfășoare alte activități, cum ar fi planificarea pe termen lung și elaborarea politicilor. De asemenea, oferă o modalitate de a motiva managerii și lucrătorii de nivel inferior. Managerii și lucrătorii dintr-un sistem individualist tind să fie motivați de măsurători care subliniază performanțele lor individuale. Cu toate acestea, acest accent pe performanța indivizilor și a segmentelor individuale creează ceea ce unii critici se referă la „Organizația stovepipe. Alții au folosit termenul „silozuri funcționale” pentru a descrie aceeași idee. Luați în considerare ilustrația de mai jos1. Informațiile curg vertical, mai degrabă decât orizontal.Persoanele din diferite segmente și zone funcționale suntseparate și tind să ignore interdependențele din cadrul organizației.Managerii de segmente și lucrătorii individuali din segmente tind să concureze pentru a-și optimiza propriile măsurători de performanță, mai degrabă decât să lucreze împreună pentru a optimiza performanța sistemului.

organizare individualistă a Stovepipe

rezumat și întrebare controversată

o asumare implicită a responsabilității Contabilitatea este că separarea unei companii în centre de responsabilitate care sunt controlate de sus în jos este modalitatea de optimizare a sistemului. Cu toate acestea, această separare nu reușește în mod inevitabil să ia în considerare multe dintre interdependențele din cadrul organizației. Ignorarea interdependențelor împiedică munca în echipă și creeazănevoia de tampoane, cum ar fi inventarul suplimentar, lucrătorii, managerii și capacitatea.Desigur, un sistem care împiedică munca în echipă și creează exces este inconsistentcu conceptele Lean enterprise de just-in-time și teoria constrângerilor.Din acest motiv, susțin criticii sistemelor tradiționale de control contabilgestionarea sistemului în ansamblu pentru a elimina nevoia de tampoane și exces. Ei susțin, de asemenea, că companiile trebuie să dezvolte sisteme de învățare orientate spre proces, nu rezultate financiare, sisteme de control orientate spre frică. Sistemul informațional trebuie să dezvăluie problemele și constrângerile companiei în timp util și la un nivel dezagregat, astfel încât utilizatorii împuterniciți să poată identifica cum să corecteze problemele, să elimine constrângerile și să îmbunătățească procesul. Conform thesecritics, informațiile de control contabil nu se califică în niciuna dintre aceste categorii, deoarece nu sunt în timp util, dezagregate sau ușor de utilizat.

această critică dură a informațiilor de control contabil ne conduce la o întrebare controversată foarte importantă. Poate o companie să implementeze cu succes concepte just-in-time și alte concepte de îmbunătățire continuă, păstrând în același timp un sistem tradițional de control contabil al responsabilității? Deși juriul este încă pe această întrebare, o serie de studii de cercetare de teren indică faptul că controalele bazate pe contabilitate joacă un rol descrescător în companiile care adoptă conceptele Lean enterprise. Într-un studiu care a implicat nouă companii, fiecare companie a răspuns la această întrebare controversată într-un mod diferit, folosind un amestec diferit de învățare orientată spre proces și informații de control orientate spre rezultate.2 deoarece fiecare companie este diferită, o generalizarerăspunsul la această întrebare pentru toate firmele în toate situațiile nu poate fi furnizat.

1 din capitolul 9

al lui MAAW 2 Vezi McNair, C. J. și L. P. Carr, 1994.Responsabilitate redefinită: schimbarea conceptelor de control bazat pe contabilitate. Avansuri În Contabilitatea De Gestiune: 85-117. (Rezumat).

alte rezumate conexe:

Dolk, D. R. și K. J. euske. 1994. Integrarea modelului: depășirea organizației stovepipe. Progrese în Managementcontabilitate (3): 197-212. (Rezumat).

Elliott, R. K. 1992. Al treilea val se rupe pe țărmurilecontabilitate. Orizonturi Contabile 6( Iunie): 61-85. (Rezumat).

Johnson, H. T. și A. Broms. 2000. Profit dincolo de măsură:rezultate extraordinare prin atenția acordată muncii și oamenilor. Presa Liberă. (Rezumat).

Martin, J. R. nu este datat. Capitolul 1: Introducere în contabilitatea managerială, contabilitatea costurilor și sistemele de gestionare a costurilor. Contabilitate De Gestiune: Concepte, Tehnici & Probleme Controversate. Management Și Contabilitate Web.Capitolul 1: două variante globale ale capitalismului

Martin, J. R. nu este datat. Contabilitatea responsabilității în comparație cu alte concepte: exponate sumare. Management Și Contabilitate Web.Responsaccsum

Martin, J. R. nu este datat. Citate Russell Ackoff și f-legi. Management Și Contabilitate Web. RussellAckoff

Martin, J. R. nu este datat. Russell Ackoff: ce este un sistem? Videoclipuri. Management Și Contabilitate Web. RussellAckoffVideos

Martin, J. R. 1994. O abordare controversată a problemelor pentru a îmbunătăți educația contabilă de gestiune. Jurnalul de educație Contabilă12 (1): 59-75. (Rezumat).

McNair, CJ 1990. Interdependență și control: Contabilitate tradițională vs.responsabilitate bazată pe activitate. Jurnalul de gestionare a costurilor (vară): 15-23. (Rezumat).

Rigby, D. K., J. Sutherland și H. Takeuchi. 2016. Îmbrățișând agile: cum să stăpânești procesul care transformă managementul. Harvard Business Review( Mai): 40-50. (Rezumat).

Tiessen, P. și J. H. Waterhouse. 1983. Către o teorie descriptivă a contabilității de gestiune. Contabilitate, organizații și societate 8 (2-3): 251-267. (Rezumat).

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.